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宗慶后娃哈哈敗局 5年營收縮水300億

2018-06-21 06:51:01 來源:長江商報

長江商報消息 □本報記者 維度 綜合報道

經過三十年歲月洗禮,曾經盛極一時的娃哈哈帝國逐漸呈現頹態。

浙商雜志最新發布的《2018浙商全國500強》榜單顯示,被消費者熟知的多家食品企業上榜,其中娃哈哈在2017年營收464.5億元,相比去年下滑64.6億元,榜單排名第31位。

曾經,娃哈哈在宗慶后的帶領下,連續多年登上中華全國工商業聯合會發布的“中國民營企業500強”榜單,據世界浙商網的數據,娃哈哈更是于2013年創下了782.8億元的最高營收紀錄。而對于宗慶后來說,他的目標是娃哈哈在2014年達到千億元。

公開數據顯示,2013-2016年,娃哈哈的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億,直至2017年,營收縮減至456億元,5年營收縮水超300億。

作為主力單品的營養快線更是呈現出斷崖式下滑,2014-2016年銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。

但隨著業績下挫,娃哈哈渠道老化的問題也不斷為業內所詬病。對此,宗慶后開始調整、反思。

千億銷售額漸遠,明星產品斷崖式下滑

業績連續下滑、千億銷售額漸遠,產品老化新品不振……

公開數據顯示,從1987年娃哈哈創立,到1991年突破億元產值達到2.17億元,再到2003年突破100億元,最終在2013年實現782.8億元的營收,娃哈哈站在了歷史的最高峰。對于宗慶后來說,他的目標是娃哈哈在2014年達到千億元。

但是市場并沒有宗慶后想象的樂觀,也正是從2014年起,娃哈哈的業績開始走下坡路。“中國民營企業500強”數據顯示,2014-2017年娃哈哈營收分別為720.43億元、494.74億元、455.92億元,名次從31位跌至104位。此外,根據浙商雜志發布的“浙商全國500強企業”名錄,2014-2016年娃哈哈營收分別為728億元、677億元、529億元。雖然上述數據統計口徑不同,但娃哈哈業績下滑已然是不爭事實。

娃哈哈業績下滑的背后,是原有的明星產品銷售業績出現下滑。作為主力單品的營養快線更是呈現出斷崖式下滑,2014-2016年銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。

而一手締造娃哈哈的宗慶后家族,財富值曲線緊跟著娃哈哈的業績曲線。

2016年度《胡潤百富榜》中,宗慶后家族以1120億元的財富排名第五,已是連續四年下滑,幾乎退回到2010年的水平。

跨界探索大多打上“失敗”烙印

對一些年輕人來說,娃哈哈或許已經有點“土”氣了。

不過,品牌和產品的老化娃哈哈并非看不見,相反,這些年娃哈哈的新品讓人看得眼花繚亂。

2013年,娃哈哈重磅推出的“啟力”牛磺酸功能飲料,不僅利用自身的經銷體系優勢全面布局,還冠名了當時最熱門的綜藝節目“中國好聲音”。

可惜,好聲音火了“加多寶”,沒火“啟力”。

除了啟力,無疾而終的娃哈哈新品還有:想要“討好”中產/都市白領的貓緣咖啡、清透椰子水、曾經輝煌的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架……

現在,支撐娃哈哈業績的重擔還是在2004年就“出生”的營養快線上。可是營養快線“自身難保”,產品老化、負面新聞不斷,加上消費者對含乳飲料的熱情不再,轉投低溫乳酸等懷抱。

而純凈水領域,娃哈哈又面臨著農夫山泉、華潤怡寶、百歲山的強勢挑戰,市場份額不斷被蠶食。

產品研發思維滯后、市場定位模糊、曾經的爆款產品風光不再,新品又未能再續輝煌,娃哈哈的“尷尬”可想而知。

千億銷售額的宏圖霸業,宗慶后曾想用“多元化”探索來完成。

2002年,娃哈哈宣布進軍童裝市場,目前收效有限;2010年,娃哈哈開始做奶粉,取名“愛迪生奶粉”,可惜在眾多進口奶粉中,娃哈哈暫未突圍;2012年,娃哈哈斥資17億打造城市商場綜合體——娃歐商城,定位是滿足中國中產階層消費,銷售的是知名度較低的歐洲品牌,還計劃5年內在全國開設100家連鎖店。2014年就爆出虧損嚴重,拖欠租金等新聞;2013年,娃哈哈決定投資150億元做白酒,時至今日卻無幾人知道這事……

宗慶后原本設想,利用娃哈哈品牌影響力與長期積累的渠道優勢,讓新進入的領域如虎添翼快速實現合力。

然而理想很豐滿,現實很骨感。幾番嘗試,這些跨界大多打上了“失敗”的烙印。

所有事情親力親為,公司缺乏人才

業績連連下滑的娃哈哈,為了扭轉頹勢又有新動作。6月1日,娃哈哈對外宣布開始進軍大健康產業。

業內人士表示,娃哈哈輝煌不再,謀求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次進行多元化嘗試,但效果不佳,究其原因主要是管理模式問題。進軍大健康產業的娃哈哈,需要顛覆原有企業管理方式、變革渠道運作模式,否則依然會重蹈覆轍。

對于進軍大健康,宗慶后則親自站臺。他表示,2018年娃哈哈集團將加速創新,利用中醫食療開發健康食品,以滿足消費者飲食需求向保健、養生方向的轉變。同時,娃哈哈進軍社交零售,并提出用互聯網粉絲經濟,來連接實體經濟和人,讓消費者變成“代理+代言”的聯營者。

加注多重新概念,不斷打造新單品,之所以如此努力,在中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬看來,娃哈哈業績已經連續下滑,需要通過不斷創新保持企業的可持續發展,大健康產業作為一個剛需性行業,符合整個宏觀發展趨勢。

曾有內部人士表示,娃哈哈創新不足,沒能迎合當前消費主力人群的需求,更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式,沒能建立起完整的人才梯隊,并且市場維度過度依賴傳統的銷售渠道。

有機構分析認為,娃哈哈除了資金外,品牌、渠道、人才等優勢都歸零。以童裝為例,作為飲料起家的娃哈哈,進軍童裝領域,童裝市場與飲料行業截然不同。又采用OEM模式,與加工廠屬于合作關系,產品設計、生產和銷售脫節,童裝質量無法保障。

渠道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現得最明顯。上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍曾表示:“娃哈哈用飲料的渠道做白酒,不抓市場、不抓終端、不抓消費者,靠飲料的經銷商去跟其他白酒品牌的經銷商拼渠道、拼終端、拼關系,沒戲。”

最大的問題則是,宗慶后的“親力親為”導致團隊發揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示,宗慶后所有事情親力親為,導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板,沒有人敢提建議,也沒人敢頂撞宗慶后,包括宗慶后的女兒宗馥莉。”

對于這些問題,朱丹蓬認為:“大健康產業是一個很好的發展方向,順應飲料功能化、健康化的趨勢,結合社交零售的聯營者策略,‘娃哈哈天眼晶睛’發酵乳在模式上進行著突破新品困局的嘗試。但說到底,娃哈哈的企業管理需要顛覆自我,從宗慶后開始,然后進行全面的企業架構調整。”

在新形勢下,娃哈哈面臨挑戰不小,宗慶后要想安然“退休”恐是不可能了,老當益壯的他或許會像任正非等,奮斗到最后一秒吧。

責編:ZB

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